Przez niestabilne czasy przeprowadzi nas lider

Z Sylwią Lewandowską-Akhvlediani, psychologiem, coachem i mentorem, rozmawiamy o tym, jakie kompetencje kadry zarządzającej m.in. w branży podłogowej, sprawdzają się w dobie transformacji.

Wielu pracodawców musiało na nowo przebudować swoje biznesy, albo – jak w przypadku branży budowalno-wykończeniowej – przygotować się na ewentualne perturbacje. To wywołuje stres. Zwłaszcza, że gdy okoliczności są niepewne. Obecnie wielu CEO, osób zarządzających żyje pod ogromną presją. Jak sobie z nią poradzić?

Przez ostatnie 5-10 lat w programach rozwojowych dla menedżerów wyższych szczebli mówiło się o takim zjawisku jak VUCA, które miało nas nastawić na to, że świat będzie się zmieniał. Było to związane z digitalizacją, z przyspieszeniem rozwoju technologicznego, pojawieniem się sztucznej inteligencji i wprowadzeniem zmian po stronie produkcyjnej. Wcześniej w świecie szkoleń menedżerskich było to atrakcyjne sformułowanie przyciągające uwagę. Teraz można powiedzieć, że cały ubiegły rok był poligonem, żeby zadać pytanie menedżerom wyższego szczebla – no to czego się nauczyliście przez ostatnie lata? Jaką wiedzę wyciągnęliście, żeby potrafić przeprowadzać zespoły przez zmiany? Od wielu lat mówiono o tym, że coś się wydarzy, że zbyt wiele czasu panował względny spokój.

Sytuacja pandemiczna dotknęła każdego – i małą i dużą firmę. Jest to moment rewizji, sprawdzenia co oferujemy jako firma. Na ile produkt lub usługa są adekwatne do wyzwań w obecnym świecie? Jak dalece nasze zespoły potrafią elastycznie dostosować się do tej rzeczywistości? W jakim stopniu jako menedżerowie jesteśmy kapitanem statku, który potrafi poprowadzić zespół, w momencie, gdy wody są bardzo niestabilne?

Czego w takim razie należy obecnie oczekiwać od CEO, menedżerów czy kierowników?

Kiedyś oczekiwano od menedżerów, że będą znać odpowiedź na wszystko, podczas gdy obecna sytuacja spowodowała, że muszą oswoić się ze stwierdzeniem: „nie wiem”. Są mi bliskie słowa izraelskiego historyka Yuvala Noah Harari mówiące o tym, że nikt z obecnie żyjących nie ma w sobie doświadczenia przechodzenia przez tego typu zmiany. Prawda jest taka, że każdy z nas prototypuje i próbuje się odnaleźć w nowej rzeczywistości. I pojawia się pytanie, czy przygotowaliśmy nasz zespół do elastycznego myślenia, a także samych siebie do lepszego radzenia ze stresem, złapania poczucia, że w miarę stabilnie stoi się na własnych nogach? Mam porównania z firmami, z którymi pracowaliśmy przed pandemią, przygotowując je do przeprowadzania zmian w firmie i pewnej elastyczności (oczywiście nie przewidzieliśmy sytuacji covidowej). Dziś radzą sobie o wiele lepiej, niż firmy, które wzięły się zbyt późno za rozwój świadomych liderów.

Co to znaczy być świadomym liderem? Jakie powinien posiadać cechy osobowości?

W czasach stabilnych łatwo podejmuje się decyzje z menedżerskiego poziomu. Natomiast, gdy przychodzą trudności, musi wejść lider. Jest to osoba, która ma sprawczość i doskonale się czuje w niedoskonałych warunkach. Ma odwagę, nie boi się tego, co się dzieje. Dzisiejszy lider przypomina Frodo z „Władcy Pierścieni”, który potrzebuje zlokalizowania, gdzie jest drużyna pierścienia. Po to, aby można było tę „walkę ze złem” wygrać. Podejmuje decyzje na podstawie aktualnych informacji, przy założeniu, że wszystkie te elementy mogą się za chwilę zmienić. Musimy też pamiętać, że nie wszystkie biznesy straciły na pandemii. Nie wszystkie zespoły się rozleciały, nie wszyscy popadli w depresję. Jest wiele branż, które przeciwnie – miały ogromny wzrost, np. e-commerce czy branża kurierska.

W jaki sposób liderzy stawiają czoła wyzwaniom? Nie na wszystko przecież można mieć wpływ…

Lider, to też taka osoba, która jest w stanie udźwignąć psychicznie momenty, kiedy jest dobrze i te, kiedy jest niepewnie. Każdy z nas ma też doświadczenia uczucia niepewności, np. gdy startowaliśmy w egzaminach na studia. Każdy mały krok w perspektywie czasu do czegoś prowadzi. Jeśli zatrzymamy się to nie mamy wzrostu, przestajemy mieć ogląd na to co się dzieje dookoła nas. Co to znaczy właściwa decyzja? Właściwy krok? Mamy do czynienia ze zmianą paradygmatu. Kiedyś płaciło się menedżerowi za wiedzę, dziś bardziej chcemy mieć liderów, którzy potrafią tak zarządzać zasobami, żeby uzyskać informację do podjęcia niezbędnych decyzji.

Obecna sytuacja wymusiła w wielu firmach głębokie przemiany i wdrożenie nowych strategii. Często bardzo odważnych, np. bardziej sprzyjających środowisku.

Choćby firma outdoorowa Patagonia ogłosiła strategię braku wzrostu. Mieliśmy nadzieję, że pandemia zrewolucjonizuje biznes w tej kwestii. Nie stało się to jednak na taką skalę jak byśmy chcieli. W komunikacji pojawia się coraz więcej takich tematów, wśród bardzo dużych graczy, CEO czy wyższej kadry menedżerskiej, dotyczących świadomości klimatycznej. I powiedziałabym, że dzisiaj ci liderzy, to są te osoby, które mają nie tylko tę świadomość problemu, ale i podejmują jakieś działania. Drugim takim ciekawym przykładem na polskim rynku jest Velux. We wrześniu ubiegłego roku firma ogłosiła swoją strategię klimatyczną polegającą na tym, że neutralizują wyprodukowane całe swoje CO2 i spartnerowali się z organizacją WWF po to, aby stworzyć szereg działań mających na celu odnowę bioróżnorodności na świecie. Taka strategia jest też takim miernikiem – co jest dzisiaj przewagą konkurencyjną firm? I dzisiaj tą przewagą może być wdrażanie działań na rzecz poprawy klimatu, np. zmieniając sposób technologii, by zminimalizować ślad węglowy.

Wiele osób, zwłaszcza z kadry menedżerskiej, od wybuchu pandemii narzeka na to, że pracuje znacznie więcej, a czas zawodowy splata się z życiem domowym. Do tego zewsząd jesteśmy atakowani negatywnymi przekazami.

Tu mamy do czynienia z jedną z kompetencji liderów – jaką narrację przyjmiemy? Czy jesteśmy na wojnie, działamy w trybie awaryjnym czy w wielkiej, globalnej transformacji? Od tego zależy jakimi narzędziami jako liderzy pracujemy ze swoim zespołem. Chodzi o świadome budowanie narracji. Jeśli założymy, że jesteśmy na wojnie – to jest ona bardzo kosztowna psychicznie. Z kolei tryb awaryjny – sugeruje, że należy oszczędzać zasoby energii, więc człowiek funkcjonuje w poczuciu lęku, na pewno nie działa z potencjału. Z perspektywy firmy tracimy wtedy pracownika, bo zaczyna funkcjonować na 30 proc. swoich możliwości. Jeśli nie prowadzimy odpowiedniej narracji, to ludzie są sfrustrowani, czują się pozostawieni sami z tą sytuacją. Znam firmy, które prowadziły na początku pandemii regularne czaty z pracownikami, w których frekwencja była wysoka. Badania pokazały, że jeżeli nie ufamy temu, co się dzieje w dookoła nas, ludzie zastanawiają się na tym, co jest prawdą, a co nie, to wtedy szef staje się kimś, kto tłumaczy pracownikom świat.

Czyli narracja powinna stać się narracją transformacji?

Patrząc na ludzkość w bardzo długiej perspektywie czasowej, znajdujemy się w przełomowym momencie. Jeśli popatrzymy na świat z lotu ptaka, to zobaczymy miejsce napędzające się kapitalizmem, chęcią zysku i niepohamowanym apetytem, w którym nie ma strażników, którzy by bronili jego terytorium, powiedzieli „hej masz wystarczająco, jest naprawdę ok”. Ważne jest nie tylko, żeby zadbać o to, co produkujemy, ale chodzi też przyjrzenie się temu, jak to robimy, w jaki sposób traktujemy naszych partnerów biznesowych, pracowników, dostawców. Zastanówmy się, w jakich jesteśmy z nimi relacjach, jak oni traktują planetę. To wszystko jest ważne. Chodzi o to, by spojrzeć na to, że jesteśmy częścią jakieś ciągłości.

Podczas pandemii prowadziłam jednego z webinarów na temat żałoby i śmierci. Temat totalnie niepopularny. Ale musimy zrozumieć, że wszystko ma swój cykl i rytm. Przyroda się regeneruje, pory roku mają swoją regularność. I tak samo my potrzebujemy pogodzić się z tym, że po staremu już nie będzie. Dlatego w ubiegłym roku zaprojektowałam program rezyliencji dla liderów. Jednym z jego z istotnych komponentów jest zdolność adaptacyjna, czyli to, jaką mamy umiejętność zaadaptowania się do nowych warunków. W moim doświadczeniu rezyliencja jest głównym kryterium sukcesu. Drugim komponentem jest związany z czasem, który jest nam potrzebny na rekonwalescencję po stracie.

Dowiadujemy się o nowych zachorowaniach w naszym najbliższym środowisku. Zdarza się, że jakieś projekty w firmie są odłożone, bo ktoś, kto jest decyzyjny przechodzi COVID-19.

Mamy różne doświadczenia. Jedni przechodzą bezobjawowo, nawet nie wiedzą, że go mieli. Drudzy są solidnie rozłożeni. Jeszcze inni niestety zupełnie odchodzą. Jednak zakładając, że jest to choroba, z której da się zwycięsko wyjść, potrzebny jest czas na odbudowanie wewnętrznych zasobów. Jesteśmy biznesowo w takim momencie, że cały czas potrzebujemy rezyliencji – odporności psychicznej, czyli ile jesteśmy w stanie unieść, niepewności tego, że nasza decyzja menedżerska za tydzień zostanie zmieniona, bo zmienią się jej okoliczności. Wymaga to też zmiany przekonań na temat siebie – że nie jestem szefem, który zmienia zdanie, ale jestem elastyczny. Chcę podkreślić, że jesteśmy w takim momencie nowych warunków i odbudowywania wewnętrznych zasobów, czyli uspokajania nerwów, lęków. A co jest nam do tego potrzebne? Właściwa narracja. Niektórzy twierdzą, że pandemia pozwoliła nam zobaczyć ludzką twarz biznesu. Przez pracę zdalną, musieliśmy trochę zmienić definicję tego co znaczy słowo: profesjonalny. Widzę pozytywny wpływ do dawania pracownikom więcej luzu, pozwalania w firmie na więcej radości i żartów. My jako menedżerowie mamy wpływ na kulturę organizacyjną, możemy pomóc swoim pracownikom, nie powodując napięcia, ale prowadząc tak narrację, aby bardziej ich uspokajać. Szef powinien dawać dobry przykład. Jeśli pisze do nas o 6.30 rano maila, albo w niedzielę o 22 to nie jest ok. I wtedy pojawia się pytanie co z tym robimy. Musimy też zrozumieć, co składa się na zdrowie psychiczne. A jest to nasza energia fizyczna i to, co jemy. Ile osób mówi teraz: oto mój pandemiczny brzuszek. Myślę sobie, że jest to wymówka, bo przecież jest to twój wybór, co jesz. Może to być okazja do zmiany nawyków żywieniowych.

Co zrobić w sytuacji zamknięcia?

Jako psycholog zawsze szukam najszybszych rozwiązań. Osobiście pod wpływem stresu działam. Natomiast są osobowości, które pod wpływem dynamiki stresu wręcz przeciwnie. To, co ja zaczęłam robić na początku pandemii, to wróciłam do regularnego biegania. Wstawałam o 5.30 i biegałam po okolicy. Potem wracałam do domu w poczuciu zwycięstwa, czyli pracowała już w moim mózgu dopamina, serotonina – szot, który odpala pozytywne bodźce. Mówię o tym, jako o przykładzie, bo lider nie pociągnie zespołu, jeśli będzie w słabej kondycji psychicznej. Jeśli lider chce być sprawczy, musi zacząć od siebie. Musi dbać o zdrowie, o swój odpoczynek, o swoje zdrowie psychiczne, stosować praktyki relaksacyjne, medytacyjne i ugruntowujące. Kiedy lider ma siłę i energię, może wówczas stanowić „trzon statku” zespołu, a jeśli będzie zestresowany to cały jego zespół, będzie w lęku.

Rozmawiała Julia Sawicka-Grandía

Rozmowa ukazała się w wydaniu nr 1(2) 2021 w magazynie Przegląd Podłogowy.

Sylwia Lewandowska-Akhvlediani

Międzynarodowo psycholog biznesu, zaufana powierniczka, mocna sparing partner, mentor i PCM® coach oraz przewodnik transformacji najwyższej kadry zarządzającej w międzynarodowych organizacjach w Polsce i Europie. Projektuje i wdraża autorskie rozwiązania w obszarach rozwoju przywództwa i kultury organizacyjnej, zarządzania zmianą i interesariuszami oraz wzmacniania rezyliencji – siły i odporności psychicznej człowieka. Łączy w nich różnorodne metodyki i tradycje, co skutkuje realną zmianą w człowieku i organizacji – odblokowaniem potencjału. Jedna z pierwszych w Polsce i nielicznych psychologów międzykulturowych, po studiach kierunkowych w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej w Warszawie. Pracuje w zawodzie od ponad piętnastu lat, działając w środowiskach głównie biznesowych. Autorka książki „5 przebudzonych talentów – kompetencje liderów przyszłości” (2018), członkini Rady Ekspertów ośrodka THINKTANK, współzałożycielka Leadership Festival, członkini GLEN – Global Learning & Exchange Network w Kalifornii, USA Executive Partner w Progressive Partners. Praktykuje jogę, slow jogging, medytację i Movement Medicine. Żona Gruzina – Zazy, Mama Niko i Mai. Rebel łączący serce i rozum.

„Rezyliencja. Siła psychiczna lidera, liderki” – to program rozwojowy, kształtujący kompetencje do stawiania czoła wyzwaniom współczesnego świata. Składa się z 21 sesji inspiracji, 21 videotreningów oraz 21 ćwiczeń medytacji.